可口可乐将减旗下一半品牌（可口可乐减量不减价）详细内容

可口可乐削减旗下品牌；美宝莲退出百货专柜；苏宁推出艺黛丽

品牌名称：可口可乐

所属行业：食品饮料

10月5日，可口可乐宣布将对旗下饮料品牌进行大幅削减。面对疫情冲击，可口可乐选择对旗下品牌进行筛选重组。首先被取消的是该公司的椰子水品牌Zico，部分不太受欢迎的可口可乐和健怡可乐的饮料种类也在其考虑范围内。

可口可乐共有400多个品类繁多的大小品牌，其首席执行官James Quincey表示，对于旗下一些规模较小或单一国家的僵尸品牌，将进行品牌削减和改革。而其相关发言人则称，此次Zico的关闭只是可口可乐精简品牌产业线计划的一部分，此次计划经过长期考虑，出发点是满足消费者需求，实现产品组合的规模增长。

根据可口可乐公司7月发布的财报数据，今年二季度的销售额为72亿美元（约合人民币489亿元），同比下降了28%。在此情况下，可口可乐选择对品牌进行筛选重组，可以说是必然的选择。这也许会成为可口可乐未来转型的一大契机。

品牌名称：美宝莲

所属行业：美妆

继大规模退出超市卖场销售渠道后，美宝莲再次做出销售渠道大调整——逐步退出百货专柜。对此，美宝莲方面表示，这是基于两个方面的考量，其一在于满足消费者需求，其二在于进一步完成美宝莲高街潮流品牌的形象塑造。

退出百货商场并不意味着美宝莲放弃线下销售渠道，在关闭百货商场专柜的同时，美宝莲开设了一定数量的精品店和旗舰店。线上线下交互式体验成为美宝莲更为重视的用户考量。

实际上，在美宝莲于1997年进入中国市场时，抢占百货及商超等销售渠道成为其拓宽中国市场的重要手段之一，同时也为其塑造亲民的大众品牌形象打下了基础。而随着这些销售渠道的日渐式微，美宝莲也及时做出了自我调整。此次大规模退出百货商场专柜，并非毫无征兆。早在2018年，美宝莲就已逐步退出商超销售渠道。自今年年初以来，美宝莲更是大量关闭百货专柜。

这并不仅仅只是因为疫情冲击，更是因为整个百货专柜销售渠道正在受到来自线上销售的冲击，线下销售渠道更需要具有一定特点和竞争力。传统百货专柜显然并不具备，而精品店、旗舰店以及概念店等，则可呈现更多亮点。这是美宝莲未来想要实现的线下销售渠道布局。

品牌名称：苏宁拼购

所属行业：电商

10月9日，苏宁拼购方面称，在双十拼购节后，将正式推出自有美妆产品EADAELE，即艺黛丽。目前展现在众人面前的产品为艺黛丽的多肽赋颜紧致系列产品，包括洁面啫喱、盈润水、修护乳液、紧致精华和焕采面霜五款单品，均为其明星产品。

苏宁对美妆领域的 探索 早已持续进行中。到目前为止，苏宁极物美妆所拥有的国际一线品牌已超百家。而此次推出艺黛丽也并非一时兴起之举，根据企查查显示，该商标早在2013年就已然处于申请中状态，申请方为苏宁易购集团有限公司。

苏宁拼购总经理张奎对此次新品牌的推出有着自己的看法，据其介绍，艺黛丽有两大优势，其一是苏宁本身所能提供的供应链，在质量上有所保障；其二在于，依托代工厂直供，拥有极高的性价比。据悉，该品牌将于双十一当天正式上线。

社交电商对于美妆类产品的推广有着自身优势，艺黛丽的推出只是苏宁 探索 美妆领域的一步。虽然有着长达五年的长期孵化，但品牌的发展需要更长时间的经营，苏宁的自我品牌孵化之路究竟能走多远，第一步有着特殊的意义。

品牌名称：欧莱雅

所属行业：美妆

9月30日，欧莱雅宜昌水循环工厂正式开始试运营，成为欧莱雅亚太地区首个水循环工厂，同时，这也是欧莱雅在全球开启的第五家水循环工厂。

出于行业特性，化妆品在生产过程不可避免会产生含有化学成分的工业污水，这些工业污水会造成严重水污染，进而影响到公众的身体 健康 。因此，水循环工厂的开启，有其重要的意义。

欧莱雅选择宜昌天美作为水循环工厂是有自身考量的。作为欧莱雅亚太地区最大的彩妆工厂，天美工厂早于2015年成功实现了零碳排放，于2019年实现了工厂垃圾零填埋。而此次水循环项目则于2019年3月开始启动，项目建设后，该工厂将通过专业设备，实现污水再次达标，从而二次利用。据介绍，该项目启动后，每年将减少约1.6万吨的自来水消耗，相当于93个家庭一年的用水量（以一个家庭180吨/年计算）。

此次水循环工厂的启动，实际上也是欧莱雅全新的可持续发展项目“欧莱雅 为明天”的重要举措之一，其面向的是该项目中水资源管理这一大的议题。

品牌名称：恒天然

所属行业：乳制品

10月5日上午，世界最大的乳制品原料供应商——恒天然宣布将以5.55亿新西兰元（约合25亿元人民币）的总价出售其在中国的牧场群。

其中，恒天然在应县和玉田的两个牧场群由中国优然乳业集团有限公司旗下子公司内蒙古天然乳业有限公司以以5.13亿新西兰元(约合23.1亿人民币)的价格收购。而其在北京汉沽牧场的85%股权则由北京三元创业投资有限公司收购。

此番牧场出售符合恒天然于2019年9月所宣称的战略新布局，即更专注于餐饮服务、消费品牌和原料供应等更具竞争优势的业务领域。恒天然于中国经营的牧场群固然属于高标准牧场，但单一的原奶出售与其进军餐饮及新品牌业务的发展方向并不完全符合。而对于优然乳业和三元来说，此次购入牧场则是对奶源的再把握，有利于其对于中国鲜奶行业的深入布局。三方达成共识也实属各取所需。

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可口可乐怎么了

可口可乐怎么了？答案是可口可乐将减旗下一半品牌：可口可乐计划削减旗下一半品牌，据华尔街日报、福克斯新闻、CNN等海外多家媒体报道，为应对新冠疫情危机，可口可乐推出业务重组战略，在产品组合方面，可口可乐计划大幅精简旗下品牌。报道称，可口可乐首席执行官詹鲲杰(James Quincey)周二在与分析师的电话会议上表示，该碳酸饮料巨头将在全球范围内淘汰其他表现不佳的小型品牌，并指出旗下几百个品牌中超过一半是单一国家品牌，规模很小或几乎没有规模。詹鲲杰认为，在淘汰上述小型品牌方面，“可口可乐将减旗下一半品牌我们不够果断。”因此，在业务重组战略的推动下，可口可乐计划将旗下全资或部分拥有的全球500个品牌削减一半以上。首个确定即将停产的产品是ZICO（济科）椰子水，同时可口可乐还计划停止零售店销售休伯特的柠檬水，关闭奥德瓦拉果汁和冰沙等产品业务。此前，可口可乐也将品牌拓展至了功能饮料领域，推出了可口可乐能量饮料（Coke Energy）。可口可乐公司董事长兼首席执行官詹鲲杰表示，公司正在为吸引更多可口可乐品牌的消费者而进行产品创新，但创新与风险并存，因此可口可乐需要谨慎利用已有的大品牌的规模和资源优势，集中精力在“具有颠覆性、并且最终为公司带来实质性规模增长”的创新上

可口可乐“瘦身”自救，将削减旗下超一半品牌

近日，可口可乐公司受疫情影响宣布将停产旗下椰子水品牌Zico。其实疫情并不是品牌实行「瘦身战略」的唯一催化剂，近年来许多消费品巨头，都在循序渐进地推进「品牌优化」战略。

近日，可口可乐公司宣布将停产旗下椰子水品牌Zico，并考虑取消部分不太受欢迎的可口可乐和健怡可乐的饮料种类。

报道称，可口可乐在全球有500个全资或部分拥有的品牌，该公司此前表示，计划将这一数字削减一半以上。

这不是可口可乐第一次放弃旗下品牌。在过去两年里，该公司一直在“识别并消灭僵尸”品牌、产品、口味和包装，这些产品的表现不如其他产品。

2019年上半年，可口可乐取消了275种以上的产品。

可口可乐的一位发言人对此表示，该公司目前高度专注于满足消费者的需要和需求，在此背景下决定今年年底前停产Zico。该发言人称，现在面临危险的品牌包括健怡可乐Feisty Cherry、Coke Life、Northern Neck Ginger Ale和Delaware Punch，这些都在“审查中”。公司正在进行筛选并精简其品牌数量，将保留那些能做大规模的品牌。

这一举措也是新冠肺炎疫情引发的广泛重组措施之一，包括裁员和改进营销策略。

不过，疫情并不是品牌实行「瘦身战略」的唯一催化剂，事实上，近年来，像联合利华、宝洁、茅台等消费品巨头，就循序渐进地在推进「品牌优化」战略。

雀巢 近几年也一直在进行战略收缩，抛售了多项业务。今年8月，雀巢中国集团事务部公开表示：“雀巢已经开始为我们在华水业务的未来 探索 最佳解决方案，包括潜在的出售。”事实上，施奈德上任以来，雀巢一直在剥离非核心业务持续瘦身。2018年1月，雀巢以28亿美元(约合196亿元)的交易金额将美国糖果业务出售给费列罗；2019年5月，雀巢以约103亿瑞士法郎(约合698亿元)的价格出售了皮肤 健康 部门，在此之前，雀还巢以15.5亿美元(约合108亿元)的价格卖掉了嘉宝人寿保险业务(Gerber Life)；去年12月，雀巢又以40亿美元(约合280亿元)的价格向Froneri出售美国冰淇淋业务。迄今为止，雀巢已经进行了超过20次资产“瘦身”，覆盖多个业务板块，其总价值超过1000亿元。

被雀巢抛售的业务基本都属于盈利有限的板块。比如正在出售的银鹭，自2015年开始，其业绩表现一直不如人意，甚至出现呈现两位数下滑。

不断抛售的背后，雀巢也在对新业务持续加码。在2020年短短的半年时间里，雀巢在 健康 科学业务领域的投资多达3次。

联合利华 曾经在全球大约150个国家开展了业务，并且拥有多达1600个品牌，是世界上最大的日用消费品公司之一。

但后来，联合利华进行了内部审计，发现90%以上的利润都是由集团的 400个品牌创造的，而其他 1200个品牌大多处于亏损或薄利状态。于是从1999年起，联合利华开始在全球实施剥离战略。

首先，退出了非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料等优势系列产品；其次，把旗下14个独立合资企业合并为4个控股公司，削减了计划建立的55家工厂，大幅减少了经营成本；最后，为了让公司将更多的精力集中在核心品牌而非亏损及薄利的品牌上，联合利华对旗下品牌进行了瘦身，最终在1600个品牌中精选并保留了400个核心品牌。

2015年以来，联合利华有四分之三的交易都是美容个护领域的收购。于此同时，它也已出售了80亿欧元的资产，剥离的主要为增长缓慢的部分食品业务，如涂抹酱和人造黄油。

宝洁 此前也不断削减品牌以应对快消品市场的变化、缓解业绩增长迟缓。

近年来，该公司相继卖出了南孚电池、金霸王、Lams宠物食品等品牌，并把包括沙宣、威娜、蜜丝佛陀和香水业务在内的43个品牌一次性打包出售给科蒂集团。

公司旗下的品牌数量从200多个削减至如今的不到70个左右。

在瘦身的同时，宝洁也推出了十几个新品牌，比如SK-Ⅱ、欧乐b、Meta MUCIL，很多消费者并不知道它们是宝洁的产品，但这些小而美的品牌贡献了宝洁增长的80%。

茅台集团 也对品牌实行收缩管理，淘汰低端、形象差的产品，压缩现有的产品条码。2019年开始，茅台集团就推行品牌“双五”规划，即将子公司品牌数缩减至5个左右，产品总数控制在50个以内。

具体停用集团标识的子公司涵盖：习酒公司、技术开发公司、保健酒业公司、 健康 产业公司、葡萄酒公司、生态农业公司、酱香酒公司等子公司。

同样是酒业巨头， 星座 集团的瘦身计划则是开启“卖卖卖”模式，频繁剥离旗下品牌。事实上，这场旷日持久的“瘦身计划”最早可追溯至12年前。2008年， 星座 集团向Eight Estates Fine Wines，LLC出售了价值约为2.09亿美元的葡萄酒资产。而在2016年，该集团还以约10.3亿加元的价格将加拿大葡萄酒业务出售给安大略省教师退休基金会。

星座 集团出售的旗下白兰地品牌

频繁的出售，一方面与高速发展的啤酒业务有关， 星座 需要以此集中资源聚焦啤酒板块，以换取更大的增长；另一方面，也与 星座 自身“高端化、精品化”的葡萄酒与烈酒战略有关。

「贪大求全」的多品牌战略失效了？

几乎所有营销人员都梦想能打造出一个爆款，但仅靠一款产品通吃天下的梦想很难实现。

因为企业面对的是来自不同地域、有着不同需求及购买偏好的顾客，客观上就要求其必须在产品和服务端构建一个能够使多种产品有机结构化的组合，以便有效满足顾客需求，使公司收益最大化。

于是很多品牌实施了多元化品牌战略，在产品和服务端构建一个能够使多种产品有机结构化的组合，以便有效满足顾客需求。

多品牌战略本身并没有错，问题只是"如何能让多品牌战略成功"。确认多品牌战略是发展方向，并不等于说企业在任何条件下都可以实施多品牌战略，更不等于说采用了多品牌战略便一定能保证成功。

多品牌建设并非像注册商标那样简单， 很多集团的多品牌产品要么高开低走、无人问津，要么自相残杀、兄弟阋墙，非但没能按计划切入中高端市场，反而造成了资源浪费。 多品牌运作是强者的 游戏 ，需要的是实力和资源， 包括资金、人才等，而与产品的多寡关系不大。

多品牌策略应该是一个循序渐进的过程。先提高产品本身的素质，在吸引了中高端用户的基础上，再进行产品序列和品牌的细分。如果将这个次序颠倒，将会带来很大的负面作用。多品牌战略不宜过早进入，丰田是在其创牌63年后推出第二个子品牌、高端豪华品牌雷克萨斯，随后又经13年，才针对北美市场，推出第三个子品牌Scion。

聚焦主业，养好强势品牌，才是关键

按照产品的功能和价值定位，企业可以把产品组合分成以下四类。

基本产品： 产品组合中最重要的核心产品。比如，每家化妆品公司都会有一款主销产品，这个产品会覆盖其核心客户所需要的基本功能，价格亲民，可被大众接受。

附加值产品： 该种产品通常会伴随一些和产品功能相关的增值性服务。比如，星巴克除了提供基本的咖啡饮品服务之外，还会提供办公、会谈、音乐欣赏等增值性服务，是一个集学习、工作、生活于一身的第三空间。

增强型产品： 与附加值产品相比，增强型产品并没有提供太多的附加价值，而是对基本产品的核心功能进行了放大和升级。比如，某款化妆品有基本的防晒功能，它的SPF指数可能是15，而在一些特殊环境下，消费者可能需要一款SPF指数在50以上的防晒产品。

延伸型产品： 这类产品与企业的核心产品不直接相关，但与品牌、顾客及顾客关系的培养息息相关。

很多企业为了打破“品牌天花板”的瓶颈，盲目开启多品牌战略，结果损失惨重，被迫理性收缩战线。这里有一个典型案例，福特原本是“多品牌战略”的实践者——鼎盛时期其旗下曾拥有福特、马自达、林肯、水星、沃尔沃、捷豹、阿斯顿-马丁和路虎等多个 汽车 品牌。英国奢 侈品牌阿斯顿 - 马丁与捷豹、陆虎、沃尔沃等欧洲豪华车品牌，都曾栖身于福特旗下的高档车集团PAG，福特曾期待 PAG 的这些高档品牌在2005年~2006年之前能为其带来近1/3的经营利润，但事与愿违，PAG 连年亏损。

……

内部产品和创新体系，是多品牌战略的关键

宝洁可以说是“多品牌战略”的优秀践行者。宝洁的多品牌战略就是“一品多牌”的策略。具体来说，宝洁公司没有以PG 名称来命名和推广自己的产品，而是以每类产品的不同品牌为核心来运作。这样一种 “一品多牌”策略的第一个特点就是种类多，宝洁的经营范围囊括了个人护理、家庭清洁以及食品等多个行业；第二个特点是一类产品多个牌子，例如洗发液在中国销售的就有包括“飘柔”“海飞丝”“潘婷”“沙宣”“伊卡璐”这五种品牌。宝洁以不同的功能特点来建立品牌之间的差异化，使其能与 特定的竞争者品牌竞争并满足不同的消费者需求。

宝洁有独特的品牌管理体系，为多品牌战略保驾护航，更为重要的是，宝洁有一套市场调研系统和包含着丰富的消费者意见的消费者数据库，宝洁通过将其传达给其他生产运营部门，从而生产出在中国市场更受欢迎的产品。

……

与自身适配的品牌管理体系，是多品牌管理企业的必修课

对于中国企业来说，品牌建设特别是多品牌管理是一 个有待提升的方面，中国企业应该好好思考如何从中国制 造向自创品牌来转型。

这里我们可以看一个多品牌战略败北的例子——“娃哈哈”。“娃哈哈”的多品牌战略的失败在于它的多个产品 品牌并没有其独特的市场细分和顾客群。有一些产品品牌的定位是重合的，如果汁饮料中的苹果 ” “蜜桃 c”“香橙 ”和碳酸饮料中的非常苹果” “非常蜜桃” “非常甜橙”; 在娃哈哈的“呦呦”系列中，有5种是奶茶、奶咖，另外两种是柠檬茶和柚子茶。这样的失败的市场细分导致品牌组合一片混乱，不同子品牌之间抢夺客源，继而使企业形象产生模糊、混乱之感，增加不必要的损失。

可口可乐将品牌砍掉一半，背后的主要原因是什么？

 可口可乐是一个比较知名可口可乐将减旗下一半品牌的饮料品牌可口可乐将减旗下一半品牌，很多的人都喜欢喝他们生产的“快乐肥宅水”。他们这些饮料大多都在一些公共的场合或者是大型的聚餐情况之下卖的比较好可口可乐将减旗下一半品牌，今年因为疫情的原因很多的人都宅在家里面，没有办法出行，因此他们的生意也变得十分惨淡。

根据有关的新闻媒体报道，该公司已经将他们旗下的一些品牌砍掉。很大的主要原因是因为在疫情的情况之下，没有办法更好的去生产经营这些品牌。很多家的企业甚至是跨国公司，因为疫情的情况他们开始进行裁员，并且将其他的名下品牌也进行缩减或者是砍掉。

该公司的发言人对于他们砍掉一些品牌这一事件作出可口可乐将减旗下一半品牌了回应，并且表示他们现在主要专注于满足很多消费者的需求，并且将停产一部分的产品。现在已经进行筛选，一些比较知名或者是需求高的品牌进行生产，其他的一些品牌将会缩减或者是停止生产。

可口可乐公司在全球各个地方都有几百个企业并且拥有很多的品牌，但是这个公司却在这个时候表示将会计划缩减一半以上这件事情的主要原因也是因为疫情导致的，他们不得不采取这些措施。很多的网友对于这件事情都表达出了自己的看法，一些网友认为他们减掉的那些品牌都是比较好喝的。还有一些网友认为这个举措很好，那些减少生产或者是停止生产的产品，都是不太普遍受欢迎的。

之前因为他的口碑以及销量都位居于世界前几名，所以他们的品牌价值甚至达到了七百多亿美元，这也使得他们一度成为很成功的企业。但是今年比较不一样，因为很多的灾难使得工作无法得到很好的开展，他们不得不采取一些紧急的措施来缩减该公司的经济开支以求自保。在此前他们甚至还进行过裁员，并且将一些项目进行终止。